ITIL v3

¿Por qué debo seguir una guía de buenas prácticas en mi empresa?

Evidentemente lo más fácil y cómodo es no hacer nada. Pero el valor negativo que se aporta a la empresa es más costoso y a la larga supone más trabajo que adoptar una forma de trabajo basada en una guía de buenas prácticas.

El Cliente quiere que le entreguemos un valor a través de un servicio. Y no quiere solo ese valor, también quiere disponer de una serie de extras, como un buen soporte, una buena disposición por parte de la empresa, un servicio agradable, profesional y respetuoso, un lenguaje que pueda entender, etc. Más adelante hablaremos del Rol del Cliente.

También tenemos proveedores que debemos tratar como parte externa de nuestra empresa y gestionarlo como un activo más. También hablaremos de ellos.

Todo esto nos fuerza a necesitar una serie de herramientas y a seguir unos protocolos que nos ayuden a dar un buen servicio y ser competitivos, además de aumentar nuestra productividad.

Podemos utilizar algunas herramientas para conseguir nuestros objetivos, de algunas de ellas hablaremos más adelante, y seguir algunas normas, como por ejemplo las que nos aconseja ITIL®. También disponemos de otras como (Cobit®, CMMI®, eSCM-SP, PRINCE2™, PMBOK®, M_o_R®, eTOM®, Six Sigma, ISO®) por mencionar algunas.

Todos los artículos de está guía practica para la empresa están escritos por mí. Evidentemente hace referencia a ITIL® en su nomenclatura técnica y en sus descripciones, pero todo el desarrollo es original.

Capitulo 1. ITIL para la base

Voy a basar el ensayo en el ciclo de vida de ITIL® (1). No hace mucho me he certificado en ITIL® v3 Foundation y, aunque antes de esto ya aplicaba en mi trabajo toda clase de documentación, protocolos, etc. creo que ITIL® recoge, en gran medida, todo los necesario para dotar a nuestra empresa de las mejores prácticas posibles.

Un servicio, es un valor que se entrega a un Cliente facilitando los resultados que los Clientes quieren lograr sin que recaiga en ellos los costos ni los riesgos específicos. El ciclo de vida de ITIL® está basado en cinco servicios:

  • Estrategia del servicio
  • Diseño del servicio
  • Transición del servicio
  • Operación del servicio
  • Mejora continua del servicio

Estos servicios tienen un orden específico, el arriba indicado, e implica una serie de departamentos, personas, roles específicos, procesos, etc. de los que hablaré más adelante.

El valor que le pasamos al Cliente a través de un servicio debe seguir estos pasos y es necesario que se realice de una forma transparente para el Cliente, en un lenguaje que entienda y con las especificaciones que nos pidió en el momento de la contratación. Un Cliente no quiere saber nuestros costes a nivel de procesos, personal, problemas surgidos. Como tampoco quiere saber cuales han sido los riesgos que hemos tenido o que hemos necesitado para realizar todo el trabajo hasta conseguir el producto final.

“La gente quiere un agujero de cuarto de pulgada, no un taladro de cuarto de pulgada.” (2)

Es por eso que el Cliente quiere el producto que ha comprado sin más explicaciones que las necesarias y en su lenguaje.


(1) ITIL®. Information Technology Infrastructure Library.

(2) Profesor Theodore Levitt. Economista Alemán.

Capítulo 2. Estrategia del servicio

Como hemos visto en el capítulo anterior, la Estrategia del servicio es el primer servicio del ciclo de vida de ITIL®.

La Estrategia del servicio persigue definir las metas de una organización y la supervivencia a largo plazo. Debe plantearse algunas preguntas tales como:

  • ¿Cuál es el propósito de la organización?
  • ¿Qué servicio debería ofrecer y a quién?
  • ¿Cómo generar valor para nuestros Clientes?
  • ¿Cómo mejorar la calidad del servicio?
  • ¿Cómo asegurar el éxito a largo plazo?

Evidentemente en cada empresa las respuestas a estas preguntas serán diferentes, pero en la base es lo mismo y lo podemos ver con un ejemplo.

Ejemplo

Para este ejemplo voy a utilizar dos empresas dispares para ver mejor la diferencia en las respuestas pero manteniendo las mismas preguntas.

Industrias cárnicas:

  • El propósito de la empresa es vender carne de la mejor calidad y en exclusiva de Bolonia. Ya que pensamos que la calidad del ganado de estos parajes es inmejorable.
  • Vamos a ofrecer nuestro producto solo a distribuidores que podrán vender a clientes definitivos en España y Portugal.
  • Acompañaremos las carnes con la historia de Bolonia e intentaremos convertirla en carne con denominación de origen para aumentar el valor en el mercado para nuestros clientes, vendiéndolas nosotros al mismo precio y aumentando nuestra campaña publicitaria.
  • Vamos a invertir el 20% de nuestros beneficios anuales el la automatización de nuestra cadena de producción y en los controles de seguridad e higiene.
  • Para asegurarnos la permanencia en el mercado cárnico realizaremos campañas de publicidad periódicas en prensa, radio y televisión. También mejoraremos nuestro I+D+i para estar siempre a la cabeza del mercado.

Kiosco de prensa:

  • El propósito del kiosco es vender prensa y chucherías a las máximas personas posibles y con un horario adecuado para su lugar de ubicación.
  • El kiosco ofrecerá prensa, chucherías y recarga de móviles y el mercado al que se dirigirá será amplio, ya que llegará a todas las edades.
  • Estará ubicado en una zona empresarial e intentaremos que la distribución de prensa se realice siempre a tiempo para poder dar a nuestros Clientes el servicio lo antes posibles. También contrataremos a una empresa de chucherías de la ciudad, por lo que reduciremos costes de logística y podremos hacer un mejor precio.
  • La persona encargada de llevar el kiosco hará un curso de atención al Cliente para mejorar nuestro servicio e instalaremos un sistema de cajas transparentes y herméticas  para alargar el sabor de las chucherías y conservarlas en mejor estado.
  • Realizaremos envíos de prensa a todo el parque empresarial donde estamos ubicados sin coste alguno para las empresas, poniendo a su disposición un sistema de Email en el que podrán hacer sus pedidos. Con esto conseguiremos una cartera de Clientes fieles al kiosco.

Este ejemplo, aunque bastante reducido, nos da una idea de lo que nos puede ayudar una guía a seguir para nuestra empresa, sea dedique a lo que se dedique.

Realmente la Estrategia del servicio se dedica más a pensar el POR QUÉ antes que el CÓMO. Así que este servicio define los objetivos estratégicos, provee directrices generales, desarrolla políticas y planes, y asigna recursos para implementar esas políticas y planes para poder alcanzar los objetivos de la organización.

Para empezar a desarrollar este servicio hay un par de cosas que hay que tener en cuenta por encima de las demás:

  • Proveer valor a nuestros Clientes
  • Diferenciarnos de otros suministradores

A grandes rasgos, la Estrategia del servicio crea el portafolio de servicio, del que hablaremos a continuación, y los requisitos para las fases de Diseño del servicio, Transición del servicio y Operación del servicio.

Las actividades principales del proceso de estrategia del servicio son las siguientes:

  • Definir el Mercado: Hay que comprender a los Clientes y las oportunidades en términos de servicio.
  • Desarrollar las ofertas: Aquí debemos definir los servicios que vamos a ofrecer.
  • Desarrollar los activos estratégicos: Debemos ofrecer un valor superior, mejor que el de los demás, a través de un conjunto de aptitudes distintivas.
  • Prepararse para la implementación: Debemos especificar el Portafolio de servicio y el Catálogo del servicio y los requisitos necesarios para las fases siguientes.

Evidentemente la Estrategia del servicio está compuesta por muchos procesos y funciones que el lector podrá ver en los numerosos manuales de referencia que existen. Pero algo a lo que hay que prestarle mucha atención es al Portafolio de servicio y el Catálogo del servicio.

El Portafolio de servicio es la expresión de la Estrategia del servicio de una empresa. Representa todos los recursos actualmente involucrados o en proceso de estarlo en varias fases del ciclo de vida del servicio. El Portafolio incluye el Catálogo del servicio y los servicios en proyecto (servicios en proceso de desarrollo).

El Catálogo del servicio es la parte pública del Portafolio del servicio que consiste en los activos en la fase de Operación del servicio, es decir los que se pueden ofrecer al Cliente y es muy importante porque es el que representa las capacidades actuales de la empresa.

Tener un buen Catálogo de servicio nos da competitividad en el mercado. Es importante estar continuamente gestionando el Catálogo del servicio si queremos dar lo mejor a nuestros Clientes.

Hay que tener una o más personas, según las necesidades de la empresa, dedicada a este servicio, que deberán interactuar más estrechamente con el Diseño del servicio y que deberá ser personal altamente cualificado.

Ni que decir tiene que en este servicio, como en los demás, el trabajo en equipo será fundamental para un buen desarrollo. Para ello, además de las reuniones periódicas con las demás áreas y la documentación correspondiente, deberá estar disponible para cualquier pregunta o duda que tengan los componentes de los demás servicios.

Capítulo 3. Diseño del servicio

El diseño del servicio se realiza teniendo en cuenta las indicaciones que nos trasmite la Estrategia del servicio, que es la que ha realizado un estudio de mercado, ha hablado con los Clientes y saben lo que necesitan y cuales son las condiciones del mercado. Para ello debe disponer de una buena documentación y escrita en un lenguaje correcto. Un lenguaje correcto, es un lenguaje escrito en los términos necesarios para que lo entienda y lo interprete perfectamente quien lo necesite para su trabajo. A veces técnico para nuetros departamentos, a veces no técnico para el Cliente.

El Diseño del servicio proporciona soluciones de negocio para cumplir objetivos, de servicios nuevos o modificados, y así incluirlos en un entorno real. Este paso tiene un coste elevado, por lo que el Diseño del servicio no empieza si no se acepta el presupuesto del servicio.

Los principales objetivos del Diseño del servicio son los siguientes:

  • Diseñar servicios que proporcionen soluciones de negocio.
  • Reducir, minimizar o limitar los costos a largo plazo del la prestación del servicio.
  • Diseñar procesos eficientes y efectivos para el diseño, la transición, la operación y la mejora continua de los servicios.
  • Diseñar infraestructuras seguras y eficientes.
  • Diseñar métodos de medición y parámetros de medición para evaluar la efectividad y la eficiencia de los procesos de diseño y los documentos a entregar.
  • Producir y mantener planes, procesos, políticas, arquitecturas y documentos.
  • Desarrollar las habilidades y la capacidad.
  • Contribuir al mejoramiento de la calidad general de servicios dentro de las limitaciones de diseño impuestas.
  • Produce y coordina la creación de documentación del diseño.

Los procesos principales del Diseño del servicio son los siguientes:

  • Gestión de nivel de servicio
  • Gestión de capacidad
  • Gestión de disponibilidad
  • Gestión de la continuidad del servicio
  • Gestión de la seguridad de la información
  • Gestión de suministradores
  • Gestión del Catálogo del servicio

En cuanto a la gestión del Catálogo del servicio, es importante que este incorpore la visión desde el punto de vista del Cliente. Como he comentado anteriormente, hay que cuidar el lenguaje con que escribimos los documentos o dirigimos las conversaciones, ya que en cada caso hay que hacerlo desde el punto de vista a quién va dirigido ese documento o esa conversación, sobre todo si se trata del Cliente.

El Diseño del servicio debe cuidar cinco aspectos fundamentales como son los procesos, la tecnología y arquitectura, la medición, los sistemas de gestión del servicio y las soluciones o requisitos del servicio.

En muchas ocasiones los diseños, planes y proyectos fallan a causa de la falta de preparación y gestión. Hay que planificar y preparar eficazmente a Personas, Productos, Procesos y Participantes (proveedores, socios/partners, suministradores). Lo que ITIL® llama las “Cuatro Ps”.

El Diseño del servicio tiene que garantizar un nivel acordado para todos los servicios actuales y que los servicios futuros se entreguen alcanzando las metas acordadas. Debe implementar medidas de mejoramiento para el nivel del servicio prestado y concentrarse en la relación y la comunicación entre el negocio y los Clientes.

A continuación os muestro los modelos de externalización que existen en el mercado:

  • Insourcing –> Recursos internos
  • Outsourcing –> Recursos externos
  • Co-sourcing –> Recursos externos e internos
  • Partnership (Multisourcing) –> Sinergia socios
  • Subcontratación proceso de negocios (BPO) –> Especialistas en procesos y costes
  • Provisión de aplicación de servicio (ASP) –> Aplicaciones
  • Subcontratación de procesos de conocimientos (KPO) –> Conocimientos

Este último, el KPO, es el módulo de subcontratación más novedoso y unos de los que más se está utilizando últimamente. La subcontratación tiene sus ventajas e inconvenientes. Una de las ventajas más importantes es que eliminamos toda la parte de gestión de personas a nivel interno de la empresa. También nos aprovechamos de la experiencia que tienen estas empresas y la especialización de las mismas. Por otro lado podemos tener acuerdos a nivel de servicio, SLA en adelante (ANS en español), no solo con el Cliente sino también con la empresa subcontratada. Es importante, siempre que se tiene una empresa subcontratada, incluir a una persona de nuestra empresa dentro del grupo subcontratado. No solo por verificar el buen funcionamiento del servicio prestado al Cliente y que este asocie la empresa subcontratada con nuestra empresa, sino también por “vigilar” una posible venta del servicio que nos prestan a nosotros a los Clientes directamente. Si esto fuese así perderíamos parte de nuestro servicio.

Para dejar más claro lo que significa los ANS y otros acuerdos que también intervienen a este nivel, vamos a hacer una pequeña descripción:

  • Requisitos de Nivel de Servicio (SLR): Son un conjunto de metas y responsabilidades documentadas y acordadas para cada servicio nuevo o modificado propuesto. Los SLR se basan en los objetivos de negocios y se utilizan para negociar las Metas de Nivel de Servicio acordadas.
  • Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA): Es un acuerdo entre el suministrador de servicios y el Cliente. Define las metas de servicio clave y las responsabilidades de ambas partes. Es importante estudiar mucho los SLA para intentar alcanzar un acuerdo de beneficio mutuo entre el suministrador de servicios y el Cliente.
  • Acuerdos a Nivel Operacional (OLA): Es un acuerdo entre el suministrador del servicio y otra parte de la misma organización que ayuda con la prestación de servicios (por ejemplo un departamento de la misma empresa que realice el posterior soporte del servicio). Un OLA debe contener metas que apoyen a aquellos dentro de un SLA para garantizar que no haya incumplimiento de las metas a causa de un fallo en las actividades de soporte.
  • Contrato de apoyo (UC): Es un contrato entre un suministrador de servicios y un suministrador externo que cubra la prestación de servicios que aportan a la organización en su prestación de servicios. En ITIL® versión 3, el proceso de Gestión de Suministradores es el responsable de negociar estos UC con suministradores externos y de asegurar que estos se alineen con las necesidades del negocio.

Existe mucha documentación y manuales de referencia sobre este tema y nos es cometido de este artículo ir más allá, solo hacer una pequeña introducción, desde mi punto de vista, de una guía de buenas prácticas.

Antes de terminar con el Diseño del servicio hay que tener claro que todo es medible, para eso podemos utilizar los KPI que son indicadores Clave de Rendimiento. Estos parámetros deben desarrollarse desde la perspectiva del servicio, del Cliente y de los negocios y deben cubrir las mediciones subjetivas y objetivas.

Rol del Diseño del servicio

  1. Gestión del Nivel del Servicio
    1. Alcanzar las metas del proceso de la Gestión del Nivel del Servicio (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor del nivel del Servicio)
    2. Tener consciencia de las necesidades cambiantes de los negocios
    3. Considerar los requisitos del Servicio de los Clientes
    4. Hacer negociaciones y acuerdos que soporten los SLAs con los Clientes del servicio
  2. Gestión del Catálogo de Servicios
    1. El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor de Catálogo de Servicios)
    2. Que todos los servicios operacionales estén registrados dentro del Catálogo de servicios
    3. Que toda la información del Catálogo de Servicios sea precisa y actual
    4. De la consistencia de toda la información del Catálogo de Servicios con el Portafolio de Servicios
  3. Gestor de la Capacidad
    1. El logro de las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor de la Capacidad)
    2. La capacidad adecuada para cumplir con los niveles requeridos del servicio
    3. El asesoramiento correcto sobre como unir la capacidad y la demanda
    4. La optimización del uso de la capacidad existente
  4. Gestión de la Disponibilidad
    1. El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor de la Disponibilidad)
    2. La entrega de los servicios en los niveles acordados en el SLA
    3. La validación de que el diseño final cumpla por lo menos con los niveles de disponibilidad acordados
  5. Gestión de la Continuidad del Servicio
    1. Se cumplan las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor de la Continuidad del Servicio)
    2. Se realicen los Análisis del Impacto al Negocio para todos los servicios
    3. Que el proceso se implemente y se mantenga según el SLA acordado
    4. Que todos los planes, riesgos y actividades del Servicio de Continuidad se apoyen y alineen con los planes del proceso de continuidad
  6. Gestión de la Seguridad de la Información
    1. El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como gestor de la Seguridad de la Información)
    2. El desarrollo, la comunicación, el mantenimiento y la ejecución de la Política de Seguridad de la Información
    3. Ayuda en el Análisis del Impacto de Negocio
    4. La gestión de los riesgos de seguridad es realizada en conjunto con la Gestión de la Disponibilidad y la Continuidad del Servicio
  7. Gestión de Suministradores
    1. El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor de Suministradores)
    2. Asistencia para los SLA, los contratos y los acuerdos
    3. Obtención de un buen precio de todos los suministradores
    4. Revisión y evaluación de riesgos de los suministradores y los contratos regularmente
  8. Gestor de Diseño del Servicio
    1. Es el responsable de la coordinación y la utilización de diseños de solución de calidad para los servicios y procesos
    2. Garantiza que las estrategias de servicio se reflejen en la práctica del Diseño del servicio
    3. Medir la eficacia y la eficiencia del proceso de Diseño del servicio
    4. Produce y coordina la producción de la documentación del diseño

Un par de apuntes antes de pasar a la Transición del Servicio.

  1. En todos los roles se hacer referencia como primer punto al cumplimiento de las metas del proceso, ya que todo debe intentar ser medible y el trabajo que realiza un gestor también hay que auditarlo para poder mejorarlo.
  2. El que existan varios roles no significa que deban existir varias personas que asuman estos roles. Irá en función de las necesidades de la empresa pero es posible que una sola persona asuma todos estos roles.

ITIL® aconseja que para preparar y planificar la implementación de la Gestión del servicio se haga un uso eficaz de lo que llaman las “Cuatro Ps”

  1. Personas
  2. Productos
  3. Participante (Partners)
  4. Procesos

Resumen

La Estrategia del servicio es sumamente importante, pero es el  Diseño del servicio el que necesita afinar más en sus procesos, ya que de él depende que el resto del ciclo de vida funcione correctamente. Es necesario que el personal del Diseño del servicio tenga formación en componentes finales, ya que deberá incluir en su diseño suministradores y componentes específicos para cada servicio. No solo es posible sino necesaria la interacción de todos los componentes del ciclo de vida, pero recae en el Diseño del servicio la responsabilidad final de conocer todos los productos que se vayan a utilizar en el servicio final.

Capítulo 4. Transición del servicio

La Transición del servicio provee orientación sobre cómo los requisitos de la Estrategia del servicio (codificados en el Diseño del servicio) son efectivamente llevados a cabo en la Operación del servicio, mientras se controlan los riesgos de fallo y de interrupción.

Realmente, la Transición del servicio es la encargada de hacer “realidad” el diseño que le pasa el Diseño del servicio y lo lleva hasta la puesta en producción, ya que antes de pasarlo a la Operación del servicio hay que probarlo en el entorno en el que estará definitivamente. En ocasiones, antes de que la Transición del servicio pase el servicio, valga la redundancia, a la Operación del servicio, necesita devolverlo al Diseño del servicio para que haga correcciones. Esto significa un coste añadido que tendremos que asumir nosotros, no el Cliente, por lo que es sumamente importante que el Diseño del servicio realice su trabajo y transmita sus especificaciones correctamente.

Las principales metas y objetivos deben tener un equilibrio adecuado entre la velocidad, el costo, la seguridad y la concentración en las expectativas y requisitos del Cliente. Es por eso que la Transición del servicio está considerada como la gran planificadora. Debe proveer de agilidad, gestión del nivel de riesgo, cumplimiento de las obligaciones legales, mayor calidad, tiempo de acceso al mercado mejorado, sotes reducidos, mejor productividad y una mejor gestión de las fusiones y adquisiciones.

En definitiva, es el que transforma el diseño en un servicio real para el cliente y lo lleva a su puesta en producción.

Procesos

Los procesos de los que consta la Transición del servicio son los siguientes:

  • Gestión de Cambios: Se establece para dar respuesta a los cambiantes requisitos del Cliente y a las solicitudes de Cambio de negocio, mientras se maximiza el valor y se reducen los incidentes, las interrupciones y el reproceso.
  • Gestión de Activos de Servicio y de Configuraciones: Este proceso gestiona los Activos de Servicio y los Elementos de Configuración para soportar los demás procesos de la Gestión del Servicio y del negocio.
  • Gestión de Entrega y Despliegue: Tiene como finalidad el generar, probar y entregar la capacidad para brindar los servicios especificados por el Diseño del servicio, y cumplirá con el requisito de los interesados y entregará el objetivo deseado.
  • Pruebas y Validación del Servicio: Intenta establecer un grado de confianza en que un servicio nuevo o modificado producirá el valor y los resultados requeridos, lo cual se logra a través de pruebas de validación.
  • Evaluación: Provee una forma coherente y estandarizada de determinar el rendimiento de un Cambio del Servicio en el contexto de los servicios e Infraestructura existente y propuesta.
  • Gestión del Conocimiento: Le permite a las organizaciones mejorar la calidad en la toma de decisiones de gestión, garantizado que la información es confiable y segura y que los datos están disponibles en todo el ciclo de vida del servicio.
  • Planificación de la Transición y Soporte: Ayuda a la habilidad del Suministrador de Servicios para manejar grandes volúmenes de cambio y entrega a través de su base de Clientes y alinea los planes de la Transición del Servicio con los planes de los Clientes, los suministros y los proyectos de cambio de negocio.

Actividades

Además de los procesos, la Transición del servicio cuenta con dos actividades, entre otras cosas.

  • Cambio Organizacional y de Interesado: Refleja el carácter integral del cambio en el cual debe estar basada la Transición del servicio. Las innovaciones modernas significan que la propia organización también va a cambiar inevitablemente para hacer uso de los servicios nuevos y modificados disponibles.
  • Comunicaciones: Una de las principales deficiencias de la Transición del servicio ha sido la incapacidad para ofrecer una comprensión rápida y suficiente de las consecuencias, los beneficios y el uso de los Servicios internos de la empresa. Se debe asumir este papel de comunicación para asegurar que el negocio, la comunidad de usuarios finales y el personal de la organización estén todos en conocimiento de los servicios disponibles, por qué son importantes, cómo se interrelacionan y afectan otros servicios, y cómo son soportados.

El éxito de la Transición del servicio  se basa en utilizar métodos y procedimientos que sean eficientes, rápidos y estén controlados en todo momento.

El método que tiene la Transición del servicio de controlar los cambios es a través de la Gestión de Cambios, que donde se realizaran las solicitudes, que deben de tener en cuenta los servicios y las necesidades de negocio, y se discutirán con todas las áreas implicadas hasta llegar a un consenso. Después de esto se implementará, se probará en un entorno de pruebas y se pasará a la Operación del servicio para su puesta en Producción.

Es importante registrar y evaluar todos los cambios, es necesario priorizarlos, autorizarlos, planearlos, probarlos, implementarlos, documentarlos (y hago un alto en este punto para exacerbar la importancia de una buena documentación) y revisarlos.

Hay que tener en cuenta que No todo cambio es una mejora, pero toda mejora implica un cambio. Es responsabilidad de la Transición del servicio que un cambio haya pasado todos los controles necesarios antes de su paso a la Operación del servicio, es decir, a su puesta en producción.

Los cambios no solo se realizan por fallos en producción o peticiones del Cliente para introducir nuevas funcionalidades (hay que tener en cuenta que un cambio no es solo una modificación, sino que también se considera cambio a la adición y a la eliminación). También se realizan cambios para reducir costes, innovar o aumentar la facilidad y la eficacia del soporte. Estos cambios se considerarían cambios Proactivos. Los cambios Reactivos serían los que solucionan errores, soportan nuevas líneas de producción, adaptarse a circunstancias especiales, etc.

Evidentemente los cambios, ya sean Proactivos o Reactivos, deben tener éxito al primer intento, deben optimizar la exposición al riesgo y minimizar la gravedad de cualquier impacto e interrupción.

Solicitar un cambio

Todos los que formen parte del servicio pueden solicitar un cambio. Este cambio se encolará con otros y se expondrá en la reunión que realice la Gestión de Cambios.

Si el cambio es Estándar  (CAB) se reunirá el Comité de Cambio. Puede estar compuesto por parte del Cliente, el gestor de usuarios, una muestra de usuarios, desarrolladores de aplicaciones, personal técnico, personal de servicios y operaciones y algún subcontratado en el caso de que existiera. Normalmente, por experiencia, suele ser un grupo mucho más reducido.

Si el cambio es de Emergencia (ECAB) se reunirá el Comité de Emergencia. Normalmente está formado por los componentes del cambio estándar, aunque se reúnen de emergencia para el cambio, sin esperar a la reunión del cambio estándar.

Cuando el cambio tiene un alto riesgo o un alto coste, normalmente el Directivo de negocio suele estar en el Comité de Cambio.  También puede estar el Consejero de administración si el cambio afecta a divisiones de la organización o a servicios múltiples.

Nota:  Lo que hay que tener claro es que todos estos comités son meramente consultivos, el único que autoriza o desautoriza el cambio es el Gestor del Cambio.

Existen muchos tipos de cambios así como de solicitudes y actividades, tales como la autorización del cambio o la valoración y la evaluación y todo ello es medible utilizando métricas especiales para esos procesos. No es cometido de este Ensayo profundizar tanto, pero podrán encontrar toda esa información en Internet y en libros especializados.

Como dato interesante, quiero hacer referencia a lo que ITIL® llama las “Siete Rs” de la Gestión de Cambios para la evaluación de la solicitud de cambio.

  1. Requerido
  2. Razón
  3. Retorno
  4. Riesgo
  5. Recursos
  6. Responsable
  7. Relación

Para la Planificación y la Programación del cambio hay que tener en cuenta el Calendario del Cambio que deberá estar autorizado y con la fecha prevista, el Apagón de los Servicios Proyectados con los detalles del cambio a los SLA acordados y la disponibilidad prevista, los Modelos de Proceso del Cambio que deben estar documentados, el Plan de Evaluación de la Solución con todos los detalles necesarios y por último pero no menos importante el Plan de Marcha Atrás que deberá reflejar todo lo anterior para una posible vuelta al estado de inicio.

Roles de la Transición del servicio

  1. Gestor del Cambio
    1. Es el responsable de las principales actividades del proceso
    2. Controla la solicitud del cambio (RFC)
    3. Coordina el Comité del Cambio (CAB)
    4. Es el gestor del cambio es quién autoriza o rechaza el cambio. Como he dicho anteriormente el CAB es solo un órgano consultivo.
  2. Gestión de Activos de Servicio y de Configuraciones
    1. El Gestor de Activos de Servicio es el responsable del sistema de la gestión de Archivos. Todo esto incluye los informes del sistema, las personas, el proceso, la programación, las herramientas necesarias y la política.
    2. El Gestor de la Configuración es le responsable de la gestión de la configuración e incluye lo anteriormente dicho en el Gestor de Archivos de Servicio.
  3. Gestión de Entrega y Despliegue
    1. Es el responsable de la planificación del diseño, la construcción, la configuración y las pruebas de todo lo que es necesario entregar.
    2. También existe el Gestor del Empaquetado y la Construcción de la entrega, el de la implementación y el de la Vida Temprana, que se encarga de dar soporte en los primeros pasos del cambio.

Resumen

La Transición de servicio junto con la Mejora continua del servicio, posiblemente sean los grandes olvidados del ciclo de vida de ITIL® en las empresas. Quizás para reducir costes, personas, procesos o tiempo. Lo que está claro es que es un tremendo error, ya que cualquiera de los dos son tan importantes o más que el resto.

Capítulo 5. Operación del servicio

La Operación del servicio pone en producción y hace realidad el servicio al Cliente.

La Operación del servicio integra en producción los mejores consejos prácticos y guías respecto a las personas, procesos, tecnología de infraestructura y las relaciones necesarias para asegurar una provisión del servicio de alta calidad y rentable a los niveles acordados con el Cliente, ya sea interno o externo, con el fin de satisfacer las necesidades del negocio. 

Estamos en una fase tangible para el Cliente (podríamos llamarla así), ya que el Cliente podrá ver, por primera vez, como se comporta su servicio en producción. Para que la Operación del servicio cuente con el éxito que queremos, debemos tener especial cuidado en aplicar los cambios necesarios para corregir los errores detectados en la Transición del servicio. Esto es fundamental si queremos que el servicio que damos al Cliente sea de la más alta calidad y cumpla con sus expectativas y con las nuestras (ya que como empresa vivimos del servicio que prestamos a nuestros Clientes).

Procesos

Los principales procesos de la Operación del servicio son los siguientes:

Gestión de Eventos: El objetivo es detectar eventos, entenderlos y determinar la acción de control adecuada. También hay que tener en cuenta la automatización de las actividades de rutina de Gestión de Operaciones.

Este proceso tiene como meta la monitorización de todos los eventos que ocurren en la infraestructura para permitir la normal Operación del Servicio y detectar y escalar las excepciones para poder tratarlas.

Gestión de incidentes: La gestión de incidentes es el proceso para solucionar todos los incidentes que aparezcan en el servicio que ya está en producción. El pensar que nuestro servicio no tendrá incidentes porque se han cuidado todos los detalles y por ello no invertir en herramientas adecuadas para la monitorización, es caer en un error común que puede ponernos en una situación complicada ante el Cliente. Las metas que debemos conseguir con este proceso son principalmente tres. La primera y más importarte es la restauración de la Operación normal del Servicio tan pronto como sea posible. La segunda es minimizar el impacto adverso sobre las operaciones del negocio. Y la tercera es garantizar que se mantenga la calidad y la disponibilidad del Servicio.

Cumplimiento de la solicitud: Se trata de gestionar las peticiones que se realizan dando información, manejando las quejas y comentarios. Este proceso también se puede encargar de los cambios estándares. También es responsable de realizar los cambios frecuentes, de bajo riesgo y de bajo costo.

La meta que quiere conseguir este proceso es brindar un canal efectivo y eficiente a los usuarios para que hagan sus solicitudes, obtengan información y servicios estándares.

Gestión de acceso: Este proceso se basa en la implementación de políticas y acciones definidas en la Gestión de Seguridad y la Gestión de Disponibilidad. La meta que persigue es conceder a los usuarios autorizados el derecho a usar el servicio y evitar el acceso a los usuarios no autorizados para proteger la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de la información y la infraestructura.

Gestión de problemas: Es el proceso que trata de gestionar el ciclo de vida de todos los problemas. Para tenerlo claro hay que decir que un problema es la causa desconocida de uno o más incidentes. Y hago hincapié en “desconocida”, ya que si el incidente es conocido, hemos debido de tratarlo con anterioridad correctamente para que no vuelva a ocurrir.

La meta a conseguir con este proceso son principalmente tres. La primera es minimizar el impacto adverso de los incidentes y problemas sobre el negocio que sean causados por errores dentro de la infraestructura. El segundo trata de evitar la recurrencia de incidentes relacionados con estos errores. Y el tercero consiste en prevenir que se produzcan problemas e incidentes, como resultado de esos problemas.

Funciones

Las funciones de la Operación del Servicio son las siguientes:

Gestión Técnica: Es la función que brinda las habilidades técnicas detalladas y los recursos necesarios para dar soporte a la operación continua de la infraestructura TI. La gestión técnica juega un rol importante en el ciclo de vida completo del servicio, no sólo en la Operación del Servicio.

Gestión de Operaciones TI: Esta función se encarga de las operaciones diarias necesarias para gestionar la infraestructura de TI y se superpone con las funciones de Gestión Técnica y Gestión de Aplicaciones. Todo ello garantiza que las operaciones de rutina sean desarrolladas, brinda una monitorización centralizada y actividades de control.

Gestión de Aplicaciones: Es la función responsable de gestionar las aplicaciones durante su ciclo de vida. Da soporte y participa en el diseño, la evaluación y la mejora continua de las aplicaciones. Esta función tiene como meta ayudar a diseñar, implementar y mantener aplicaciones estables para dar soporte a los procesos de negocio de la organización.

Centro de Servicio al Usuario (Service Desk): Se trata de los centros de recepción y gestión de incidencias de Usuarios. Es el punto principal de contacto para los usuarios cuando se produce una interrupción del servicio, para solicitudes o incluso para solicitudes de cambio (pero para casos bien categorizados). Aunque trataré este tema más en profundidad, la meta de está función es dar soporte para el suministro del servicio TI  acordado, asegurando la accesibilidad y la disponibilidad de la organización de TI y realizando diversas actividades de soporte.

 

De interés

Quiero hacer una mención especial a dos puntos clave dentro de la Operación del servicio que son el Centro de Servicio al Usuario y la Monitorización y tratamiento de incidencias (dentro de la Gestión de problemas).

Aquí voy a dejar un poco de lado a ITIL® (aunque lo tiene perfectamente estructurado e implementado) y dedicaré una breve disertación a estos dos temas.

Monitorización y tratamiento de incidencias: Hay empresas que prefieren ser reactivas en estos temas en vez de proactivas. Prefieren enterarse de una incidencia por el Cliente. Esto es muy grave. No sólo para el servicio que se entregó al Cliente, sino también para futuros negocios con esa u otras empresas. Ya que las malas prácticas “corren como la pólvora” en el mundo de los negocios y nuestra imagen corporativa se puede ver gravemente dañada.

Si pensamos que la inversión en herramientas para una buena monitorización no nos compensa, estamos equivocados. Primero porque existen herramientas de monitorización gratuitas muy potentes. Por lo que la inversión se acotaría a la implantación e implementación de alertas. Y segundo, porque lo que podemos perder como empresa de referencia en el mundo empresarial es mayor a lo que nos podemos ahorrar al no contar con estas herramientas y esa filosofía de trabajo.

La monitorización de los servicios debe funcionar como un servicio más en producción. Y para ello debe contar con el mismo ciclo de vida que los demás servicios.

Centro de Servicio al Usuario: Además de las consabidas funciones de los centros de servicio al Usuario como la peticiones o quejas, los eventos, las incidencias, las solicitudes de servicios y otras operativas, hay que destacar la importancia que el usuario tiene en un servicio en producción.

Si bien el usuario no es el Cliente como “ente”, debemos tratarlo con igual categoría. El usuario nos ayudará, si sabemos como sacarle partido, en la Mejora continua del Servicio, ya que nos irá dando pistas de cómo mejorar el servicio.

Por muchas pruebas de estrés que hayamos hecho al servicio, nada es comparable al usuario en producción. Debemos tener una especial sensibilidad con el Usuario, ya que sus problemas son también los nuestros.

“Un usuario contento es un Cliente despreocupado”.

Resumen

La Operación del Servicio quizás sea el más conocido dentro del ciclo de vida de ITIL®, ya que es el servicio en producción, el que “se ve”. Pero no hay que olvidar que el resto del ciclo de vida es tan importante como este. Evidentemente aquí mostramos “la cara” al Cliente, pero hay que hacer un buen trabajo en todos para que éste sea de calidad.

Es evidente que esto es un reflejo del complejo funcionamiento de la Operación del servicio, que habría que complementar con las actividades y roles propios. Pero como en capítulos anteriores, no quiero sobrecargar la lectura, tan solo reflejar lo más importante para que el lector se haga una idea. No se trata de poner todo, para eso ya existen numerosos libros e infinidad de publicaciones en Internet.

Aquí trato de poner “un poquito” de teoría y “un poquito” de experiencia propia.

Capítulo 6. Mejora continua del servicio

La Mejora continua del servicio trata de alinear y realinear los servicios de TI según las necesidades cambiantes del negocio mediante la identificación e implementación de mejoras en los servicios de TI que dan soporte a los procesos de dicho negocio.

Esta es una de las definiciones que ITIL® le da a la Mejora continua del servicio. Yo no soy nadie para poner en duda a ITIL®, es más, estoy totalmente de acuerdo con la definición, sin embargo en la practica pocos servicios se amplían. Me explico.

Si estamos trabajando para un gran proyecto, es muy probable que ese servicio se amplíe para, como dice ITIL®, “alinear y realinear los servicios de TI según las necesidades cambiantes del negocio”. Esto pone en marcha ciertos procesos; debemos ser proactivos y adelantarnos al Cliente para saber lo que necesita, realizar un estudio previo e intentar vendérselo (haciéndole ver que él también lo necesita) para implementarlo y ponerlo en producción (evidentemente siguiendo el ciclo de vida del Servicio). Y ahí entra la Mejora continua del servicio. Hasta aquí estamos de acuerdo.

En muchos de los casos esto no funciona así. Evidentemente hay ampliaciones del Servicio, pero no para “adecuarse a las necesidades cambiantes del negocio”, sino más bien para pequeñas adaptaciones de usuarios, cambios para solucionar grandes errores, modificaciones de diseño, etc. En la mayoría de los casos no podremos vendérselas al Cliente y tendremos que asumirlas nosotros. Y aquí también entra la Mejora continua del servicio y quizás con más importancia que en el caso anterior. Ya que una Mejora continua del servicio hará que nuestro Servicio, valga la redundancia, tenga mayor calidad de cara al Cliente y será lo que nos distinga del resto de empresas.

Cuando entregamos un Servicio nuestro trabajo no termina. Quizás para muchas empresas sí, pero si queremos distinguirnos de esas empresas debemos dar algo más y ahí entra la Mejora continua del servicio. Como he dicho en otros capítulos, todo el ciclo de vida del Servicio es importante, pero quizás este sea el que más nos diferencie del resto de empresas.

Una buena Mejora continua del servicios nos proporcionará, en el primer caso, la ampliación del Servicio y con ello un ingreso extra y la evidencia por parte del Cliente de nuestra calidad y profesionalidad como empresa. Y en el segundo caso la evidencia por parte del Cliente de nuestra calidad y profesionalidad como empresa. En ambos casos ganaremos como empresa para futuros Clientes y sobre todo haremos un trabajo correcto.

Objetivos

Podemos destacar cinco servicios:

  • Hacer recomendaciones para implementar mejoras.
  • Revisar y analizar los resultados del SLA (Acuerdos a nivel de Servicio).
  • Identificar e implementar las actividades para perfeccionar los servicios y procesos de TI.
  • Mejorar la rentabilidad sin sacrificar la satisfacción del Cliente (esto hay que hacerlo con mucho cuidado y no lo necesitamos en todos los casos).
  • Elegir y aplicar métodos de gestión de la calidad.

Ciclo de Deming

Aunque no quiero profundizar mucho, hay que mencionar el Ciclo de Deming (planificar – hacer – comprobar – actuar) como modelo para la mejora y la gestión de la calidad.

Hay una frase de W. Edwards Deming que lo resume bastante bien:

“Hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si estos fueran necesarios para vivir. Es tiempo de adoptar una nueva filosofía”. 

La calidad con la que se entrega un Servicio es más que importante para cumplir los estándares que nos hemos fijado y por los que queremos que nos evalúen nuestros Clientes.

El Sistema de la gestión de la Calidad define la estructura, los roles y responsabilidades, las políticas, los procedimientos, los procesos, las normas y los recursos de la organización requeridos para suministrar servicios TI de calidad.

Evidentemente esto funciona si la persona o personas encargadas del Sistema de gestión de Calidad están comprometidas con sus objetivos.

En mi opinión, el departamento de Calidad u oficina de Calidad es importantísimo tanto de cara al Cliente como internamente para la empresa.

Modelo CSI

Sin entrar en detalles, podemos decir que este modelo se basa, a grandes rasgos, en hacernos preguntas para saber dónde estamos y hacia dónde vamos.

  • ¿Hacia dónde nos dirigimos? –> Fines y objetivos.
  • ¿Dónde estamos en este momento? –> Valoración de la línea de base.
  • ¿Dónde queremos estar? –> Objetivos medibles.
  • ¿Cómo llegamos allí? –> Mejora de proceso y servicio.
  • ¿Ya lo hicimos? –> Mediciones y medidas.

Y volvemos a empezar con ¿Cómo lo continuamos?

Las mediciones proporcionan conocimientos sobre la situación actual; saber qué medir tiene una importancia crucial.

Modelos de mediciones

Hay varios modelos de mediciones. Podemos echarles un vistazo en Internet. Después podemos aplicar uno u otro, pero lo importante es saber por qué debemos medir.

Medimos:

  • Para validar decisiones.
  • Para dirigir actividades.
  • Para justificar cursos de acción.
  • Para identificar puntos de intervención.

Deberemos procesar los datos que recibimos de las medidas y actuar en consecuencia. Hay que elegir bien los indicadores clave de rendimiento (KPI) si queremos conseguir un buen resultado y tener claro de dónde partimos (línea base).

KPI

Los KPI son indicadores clave de rendimiento definidos durante el Diseño del servicio y la Transición del servicio (aunque podemos definir alguno más en la Operación y en la Mejora continua). La provisión de KPI es esencial para brindar respaldo al modelo CSI. Las tablas KPI se convierten en los datos para analizar e identificar oportunidades de mejora.

Debemos tener muy claro para qué utilizamos un KPI determinado. Aquí es importante no recurrir al “copy-paste” de Internet. Lo importante no es utilizar muchos KPI, sino utilizar los que necesitamos. Los que nos den la información que queremos.

Hay algunas preguntas que nos podemos hacer para averiguar, en gran parte, como actuar con los KPI.

  • ¿Qué nos dice el indicador de rendimiento sobre el fin que buscamos?
  • ¿Nos ayuda a decidir acerca de un curso de acción?
  • ¿Cuándo necesitamos la información?
  • ¿Con qué frecuencia?
  • ¿Con qué rapidez debe estar la información disponible?
  • ¿En qué medida el indicador de rendimiento es estable o preciso?
  • Etc.

Y por otro lado sería interesante saber:

  • ¿Quién es el propietario de ese KPI?
  • ¿Quién es el responsable de recolectar y analizar los datos?
  • ¿Quién es responsable de las mejoras basadas en la información?

Esto sería interesante saberlo para crear los roles.

CSF

Los CSF son los factores críticos para el éxito, que determinan el éxito o el fracaso de una Estrategia de servicio.

Los CSF se definen en términos de aptitudes y recursos, los líderes del sector los confirman como determinantes claves del éxito. Están definidos por el mercado, son la base para la competencia, son dinámicos, requieren inversión y tiempo para desarrollarse y el valor se extrae en combinación con otros factores.

El mejor punto de partida es establecer una línea base como marcadores o puntos de partida para poder compararlo posteriormente. La líneas de base también se utilizan para establecer un punto inicial en los datos, con el fin de determinar si un servicio o proceso debe perfeccionarse. Así que, como todo, esto también es importante que esté documentado y que todo el mundo lo entienda y lo acepte. Para eso es necesario establecer las líneas de base en cada nivel: fines y objetivos estratégicos, madurez de procesos tácticos y medidas operacionales y KPI.

Tipos de métricas

Para dar soporte a CSI, necesitamos tres tipos de métricas:

Métricas de tecnologías: Medidas que se basan en componentes y aplicaciones (rendimiento, disponibilidad, etc.).

Métricas de proceso: CSF (Factor crítico para el éxito) y KPI (las métricas que indican el buen funcionamiento general de un proceso).

Métricas de servicio: Son las métricas que indican el resultado del servicio de extremo a extremo.

Actividades

Las actividades del CSI deben estar planificadas y programadas de forma continua y deben tener un propietario dentro de la organización, ya que no se producen automáticamente.

  • Revisar información de gestión.
  • Analizar tendencias.
  • Producir/analizar los informes de SLA (Acuerdos a Nivel de Servicio).
  • Revisar valoraciones de madurez.
  • Realizar auditorias internas (muy importante).
  • Realizar encuestas de satisfacción al Cliente (siempre en el “lenguaje” del Cliente).
  • Efectuar revisiones de servicio internas y externas para identificar oportunidades de CSI.

Roles CSI

El Gestor de CSI es el responsable del éxito de todas las actividades de mejoramiento. Debe ser una persona proactiva, debe estar en contacto con el resto de departamentos y tiene que tener una estrecha relación con el Cliente.

  • Define, monitoriza, analiza e informa acerca de los KPI y los CSF en colaboración con el Gestor de nivel de servicios.
  • Coordina las actividades del CSI a través del ciclo de vida.
  • Es responsable de la gestión del conocimiento (importantísimo).
  • Prioriza las oportunidades de mejoramiento.
  • Dirige, gestiona y lleva a cabo proyectos de mejoramiento.

Aunque el propietario del servicio es el responsable de un servicio específico dentro de la organización, es normal que el rol del propietario del servicio y el rol del gestor de CSI se compartan o recaigan en las mismas personas.

De interés

Antes de terminar este capítulo es interesante, entre otras cosas, mencionar la Gestión de riesgos. El riesgo es la incertidumbre acerca de los resultados. Ya sea una oportunidad positiva o de una amenaza negativa derivada de acciones o eventos: la combinación de probabilidad de impacto, que incluye la importancia percibida.

Existen dos fases: análisis de riesgos y gestión de riesgos. El análisis se basa en la recolección de información acera de la exposición a riesgos para, posteriormente, poder tomar decisiones adecuadas. La gestión se refiere a la implementación de procesos para la monitorización de riesgos, estableces procesos de toma de decisión y evaluar riesgos. También identifica, selecciona y adopta contramedidas justificadas por los riesgos identificados.

El hecho de no aprovechar una oportunidad es un riesgo. El cambio en el Portafolio de servicios también puede provocar un riesgo. Por todo esto, hay que estar valorando continuamente las acciones a tomar a nivel de negocio.

Resumen

Creo que podemos tomar como resumen de este capítulo la introducción del mismo. Así que poco más que añadir salvo una valoración personal:

Quizás sea el Gestor de CSI el que más me gusta dentro del ciclo de vida de ITIL. Es una figura muy importante y uno de los que “defiende” más la imagen corporativa de la empresa de cara al Cliente.

Capítulo 7. Disertación final

En los capítulos anteriores he intentado explicar ITIL® de forma resumida y haciendo hincapié en los más importante y sobre todo práctico, evidentemente para mí.

Aunque “tire piedras sobre mi tejado”, realmente no necesitamos aplicar ITIL® para que nuestra empresa sea competitiva. Pero si necesitamos aplicar una “Guía de buenas practicas”, llámese ITIL® o “sentido común”. Lo realmente importante es hacerlo.

Quizás, tan importante como aplicar en nuestra empresa un “Guía de buenas prácticas”, sea saber hasta dónde podemos aplicarla. ITIL® deja de ser útil si no sabemos cuales son nuestros límites y hasta que punto nos compensa. Fuera de toda duda queda que es infinitamente mejor aplicar una “Guía de buenas prácticas” que no hacerlo. Pero hay que tener claro hasta dónde llegar.

Podemos pensar que tanta cantidad de roles son demasiados para pymes, pero ITIL® se adapta a cualquier empresa. En una gran empresa podemos aplicar un rol sobre una sola persona y en una pequeña empresa podemos “surtir” de roles a un solo individuo y, con un poco de interés y mucha formación, podremos hacer que funcione. Lo importante es tener claro los conceptos, procesos y prioridades. Y sobre todo seguir las normas básicas del Ciclo de vida del Servicio.

Quedan “en cola” muchos roles, actividades, objetivos, etc. que posiblemente comente en publicaciones aisladas, ya que no quería sobrecargar el ensayo.

Espero, como es mi intención cada vez que publico algo, que ayude en la medida de lo posible a los demás.