Capítulo 6. Mejora continua del servicio
La Mejora continua del servicio trata de alinear y realinear los servicios de TI según las necesidades cambiantes del negocio mediante la identificación e implementación de mejoras en los servicios de TI que dan soporte a los procesos de dicho negocio.
Esta es una de las definiciones que ITIL® le da a la Mejora continua del servicio. Yo no soy nadie para poner en duda a ITIL®, es más, estoy totalmente de acuerdo con la definición, sin embargo en la practica pocos servicios se amplían. Me explico.
Si estamos trabajando para un gran proyecto, es muy probable que ese servicio se amplíe para, como dice ITIL®, “alinear y realinear los servicios de TI según las necesidades cambiantes del negocio”. Esto pone en marcha ciertos procesos; debemos ser proactivos y adelantarnos al Cliente para saber lo que necesita, realizar un estudio previo e intentar vendérselo (haciéndole ver que él también lo necesita) para implementarlo y ponerlo en producción (evidentemente siguiendo el ciclo de vida del Servicio). Y ahí entra la Mejora continua del servicio. Hasta aquí estamos de acuerdo.
En muchos de los casos esto no funciona así. Evidentemente hay ampliaciones del Servicio, pero no para “adecuarse a las necesidades cambiantes del negocio”, sino más bien para pequeñas adaptaciones de usuarios, cambios para solucionar grandes errores, modificaciones de diseño, etc. En la mayoría de los casos no podremos vendérselas al Cliente y tendremos que asumirlas nosotros. Y aquí también entra la Mejora continua del servicio y quizás con más importancia que en el caso anterior. Ya que una Mejora continua del servicio hará que nuestro Servicio, valga la redundancia, tenga mayor calidad de cara al Cliente y será lo que nos distinga del resto de empresas.
Cuando entregamos un Servicio nuestro trabajo no termina. Quizás para muchas empresas sí, pero si queremos distinguirnos de esas empresas debemos dar algo más y ahí entra la Mejora continua del servicio. Como he dicho en otros capítulos, todo el ciclo de vida del Servicio es importante, pero quizás este sea el que más nos diferencie del resto de empresas.
Una buena Mejora continua del servicios nos proporcionará, en el primer caso, la ampliación del Servicio y con ello un ingreso extra y la evidencia por parte del Cliente de nuestra calidad y profesionalidad como empresa. Y en el segundo caso la evidencia por parte del Cliente de nuestra calidad y profesionalidad como empresa. En ambos casos ganaremos como empresa para futuros Clientes y sobre todo haremos un trabajo correcto.
Objetivos
Podemos destacar cinco servicios:
- Hacer recomendaciones para implementar mejoras.
- Revisar y analizar los resultados del SLA (Acuerdos a nivel de Servicio).
- Identificar e implementar las actividades para perfeccionar los servicios y procesos de TI.
- Mejorar la rentabilidad sin sacrificar la satisfacción del Cliente (esto hay que hacerlo con mucho cuidado y no lo necesitamos en todos los casos).
- Elegir y aplicar métodos de gestión de la calidad.
Ciclo de Deming
Aunque no quiero profundizar mucho, hay que mencionar el Ciclo de Deming (planificar – hacer – comprobar – actuar) como modelo para la mejora y la gestión de la calidad.
Hay una frase de W. Edwards Deming que lo resume bastante bien:
“Hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si estos fueran necesarios para vivir. Es tiempo de adoptar una nueva filosofía”.
La calidad con la que se entrega un Servicio es más que importante para cumplir los estándares que nos hemos fijado y por los que queremos que nos evalúen nuestros Clientes.
El Sistema de la gestión de la Calidad define la estructura, los roles y responsabilidades, las políticas, los procedimientos, los procesos, las normas y los recursos de la organización requeridos para suministrar servicios TI de calidad.
Evidentemente esto funciona si la persona o personas encargadas del Sistema de gestión de Calidad están comprometidas con sus objetivos.
En mi opinión, el departamento de Calidad u oficina de Calidad es importantísimo tanto de cara al Cliente como internamente para la empresa.
Modelo CSI
Sin entrar en detalles, podemos decir que este modelo se basa, a grandes rasgos, en hacernos preguntas para saber dónde estamos y hacia dónde vamos.
- ¿Hacia dónde nos dirigimos? –> Fines y objetivos.
- ¿Dónde estamos en este momento? –> Valoración de la línea de base.
- ¿Dónde queremos estar? –> Objetivos medibles.
- ¿Cómo llegamos allí? –> Mejora de proceso y servicio.
- ¿Ya lo hicimos? –> Mediciones y medidas.
Y volvemos a empezar con ¿Cómo lo continuamos?
Las mediciones proporcionan conocimientos sobre la situación actual; saber qué medir tiene una importancia crucial.
Modelos de mediciones
Hay varios modelos de mediciones. Podemos echarles un vistazo en Internet. Después podemos aplicar uno u otro, pero lo importante es saber por qué debemos medir.
Medimos:
- Para validar decisiones.
- Para dirigir actividades.
- Para justificar cursos de acción.
- Para identificar puntos de intervención.
Deberemos procesar los datos que recibimos de las medidas y actuar en consecuencia. Hay que elegir bien los indicadores clave de rendimiento (KPI) si queremos conseguir un buen resultado y tener claro de dónde partimos (línea base).
KPI
Los KPI son indicadores clave de rendimiento definidos durante el Diseño del servicio y la Transición del servicio (aunque podemos definir alguno más en la Operación y en la Mejora continua). La provisión de KPI es esencial para brindar respaldo al modelo CSI. Las tablas KPI se convierten en los datos para analizar e identificar oportunidades de mejora.
Debemos tener muy claro para qué utilizamos un KPI determinado. Aquí es importante no recurrir al “copy-paste” de Internet. Lo importante no es utilizar muchos KPI, sino utilizar los que necesitamos. Los que nos den la información que queremos.
Hay algunas preguntas que nos podemos hacer para averiguar, en gran parte, como actuar con los KPI.
- ¿Qué nos dice el indicador de rendimiento sobre el fin que buscamos?
- ¿Nos ayuda a decidir acerca de un curso de acción?
- ¿Cuándo necesitamos la información?
- ¿Con qué frecuencia?
- ¿Con qué rapidez debe estar la información disponible?
- ¿En qué medida el indicador de rendimiento es estable o preciso?
- Etc.
Y por otro lado sería interesante saber:
- ¿Quién es el propietario de ese KPI?
- ¿Quién es el responsable de recolectar y analizar los datos?
- ¿Quién es responsable de las mejoras basadas en la información?
Esto sería interesante saberlo para crear los roles.
CSF
Los CSF son los factores críticos para el éxito, que determinan el éxito o el fracaso de una Estrategia de servicio.
Los CSF se definen en términos de aptitudes y recursos, los líderes del sector los confirman como determinantes claves del éxito. Están definidos por el mercado, son la base para la competencia, son dinámicos, requieren inversión y tiempo para desarrollarse y el valor se extrae en combinación con otros factores.
El mejor punto de partida es establecer una línea base como marcadores o puntos de partida para poder compararlo posteriormente. La líneas de base también se utilizan para establecer un punto inicial en los datos, con el fin de determinar si un servicio o proceso debe perfeccionarse. Así que, como todo, esto también es importante que esté documentado y que todo el mundo lo entienda y lo acepte. Para eso es necesario establecer las líneas de base en cada nivel: fines y objetivos estratégicos, madurez de procesos tácticos y medidas operacionales y KPI.
Tipos de métricas
Para dar soporte a CSI, necesitamos tres tipos de métricas:
Métricas de tecnologías: Medidas que se basan en componentes y aplicaciones (rendimiento, disponibilidad, etc.).
Métricas de proceso: CSF (Factor crítico para el éxito) y KPI (las métricas que indican el buen funcionamiento general de un proceso).
Métricas de servicio: Son las métricas que indican el resultado del servicio de extremo a extremo.
Actividades
Las actividades del CSI deben estar planificadas y programadas de forma continua y deben tener un propietario dentro de la organización, ya que no se producen automáticamente.
- Revisar información de gestión.
- Analizar tendencias.
- Producir/analizar los informes de SLA (Acuerdos a Nivel de Servicio).
- Revisar valoraciones de madurez.
- Realizar auditorias internas (muy importante).
- Realizar encuestas de satisfacción al Cliente (siempre en el “lenguaje” del Cliente).
- Efectuar revisiones de servicio internas y externas para identificar oportunidades de CSI.
Roles CSI
El Gestor de CSI es el responsable del éxito de todas las actividades de mejoramiento. Debe ser una persona proactiva, debe estar en contacto con el resto de departamentos y tiene que tener una estrecha relación con el Cliente.
- Define, monitoriza, analiza e informa acerca de los KPI y los CSF en colaboración con el Gestor de nivel de servicios.
- Coordina las actividades del CSI a través del ciclo de vida.
- Es responsable de la gestión del conocimiento (importantísimo).
- Prioriza las oportunidades de mejoramiento.
- Dirige, gestiona y lleva a cabo proyectos de mejoramiento.
Aunque el propietario del servicio es el responsable de un servicio específico dentro de la organización, es normal que el rol del propietario del servicio y el rol del gestor de CSI se compartan o recaigan en las mismas personas.
De interés
Antes de terminar este capítulo es interesante, entre otras cosas, mencionar la Gestión de riesgos. El riesgo es la incertidumbre acerca de los resultados. Ya sea una oportunidad positiva o de una amenaza negativa derivada de acciones o eventos: la combinación de probabilidad de impacto, que incluye la importancia percibida.
Existen dos fases: análisis de riesgos y gestión de riesgos. El análisis se basa en la recolección de información acera de la exposición a riesgos para, posteriormente, poder tomar decisiones adecuadas. La gestión se refiere a la implementación de procesos para la monitorización de riesgos, estableces procesos de toma de decisión y evaluar riesgos. También identifica, selecciona y adopta contramedidas justificadas por los riesgos identificados.
El hecho de no aprovechar una oportunidad es un riesgo. El cambio en el Portafolio de servicios también puede provocar un riesgo. Por todo esto, hay que estar valorando continuamente las acciones a tomar a nivel de negocio.
Resumen
Creo que podemos tomar como resumen de este capítulo la introducción del mismo. Así que poco más que añadir salvo una valoración personal:
Quizás sea el Gestor de CSI el que más me gusta dentro del ciclo de vida de ITIL. Es una figura muy importante y uno de los que “defiende” más la imagen corporativa de la empresa de cara al Cliente.